Développez l'autonomie de vos collaborateurs = Favoriser l'Empowerment dans votre gestion d'équipe

Empowerment, terme qui apparaît de plus en plus dans les organisations. Cela signifie "En termes de Management, l'Empowerment repose sur 3 piliers: vision, autonomie et appropriation. Une équipe empowered sait où elle va (vision), a une marge de manœuvre suffisante pour y aller (autonomie) et se sent légitime de mener cette action (appropriation)."
Je ne peux m'empêcher de faire un lien avec le commentaire du Docteur Isaac Getz, Docteur en psychologique et en management, professeur à l'ESCP Europe, relatant :" Le rôle du manager n'est pas de se tenir derrière chaque employé, mais de créer un environnement favorable à l'autonomie."

D'où vient cette norme de contrôle constant dans les entreprises? 
Dans les années 60, Douglas McGregor, psychosociolgue parlait de deux théories concernant les comportements humains dans l'organisation. D'un côté, La théorie X, faisant référence au fait que l'individu n'aime pas travailler et en réponse à cela, il fallait  instaurer des règles strictes et de sévères contrôles. Ce type de management favorise l'aversion du travail car le type de management est autoritaire, et souvent mal supportés par les salariés.
D'autre côté, la théorie Y, prône des relations de confiance, la délégation et l'autocontrôle. 
Ce type de management participatif, amène les équipes à s'impliquer et à prendre des initiatives. Au XXI ème siècle, la tendance à atteindre est bien-entendu la théorie des Y, où la génération Y prône pour sa liberté d'action et son autonomie au sein de sa vie professionnelle.

Plusieurs points, issus du Magazine Management "Le guide pratique du Manager 2013", sont indispensables afin d'obtenir une équipe motivée et capable de prendre des intiatives :

• Instaurez une atmosphère de confiance réciproque
• Restez vigilant en pratiquant des contrôles aléatoires
• Efforcez-vous de vous adapter au rythme de chacun
• Développez la "motivation intrinsèque" des salariés
• Sachez reconnaître le mérite de chacun de façon innovante
• Guidez les réfractaires vers leur zone de confort.

"Favorisez l'autonomie et les innovations seront cinq fois plus nombreuses que dans une entreprise ultrahiérarchisée."

Réf. 

Deval Céline, "Le guide pratique du manager 2013", Gestion d'équipe, Développez l'autonomie de vos collaborateurs, Management Hors-série, octobre-novembre 2012

Empowerment, http://fr.wikipedia.org/wiki/Empowerment

Douglas McGregor http://fr.wikipedia.org/wiki/Theorie_X_et_theorie_Y

Construction du Leadership

Selon Elena FOURES, la construction du leadership est fonction des trois identités : la personne, l’identité de l’expert et l’identité de la fonction, associée au leader. Concernant ces trois identités, Elena FOURES a inventé un outil de gouvernance de soi, destiné aux dirigeantes et dirigeants, dans le but que l’identité du leader existe, de sorte que « la personne ait conscience de soi en tant que leader, se représente comme tel »1.
Cet outil de gouvernance de soi s’appelle le triangle identitaire dans lequel figurent les trois côtés essentiels pour chaque individu :
- La personne (sphère familiale et privée)
- L’expert Métier (Ingénieur commercial, juriste, expert en communication, en marketing,...)
- La Fonction (Directeur) 

Souvent, après de longues années d’expérience dans son métier, la personne raisonne en tant qu’expert et ne lui permet pas d’atteindre des postes, notamment des fonctions plus élevées. Afin que la personne puisse se positionner en leader, elle doit arbitrer les éventuels conflits d’intérêts entre le côté de la personne, le côté de l’expert et le côté de la fonction de leader. Ces comportements sont ardus à adopter : la fonction de leader oblige à faire faire les choses plutôt qu’à les faire soi-même, de se débarrasser de ces croyances limitantes et d'assurer sa fonction en toute légitimité. L’outil du triangle identitaire aide donc à se positionner en leader et permet d’établir un arbitrage concernant les éventuels conflits d’intérêts entre les trois côtés.

Le travail de coaching permet à l’individu d’avoir un arbitre intérieur, lui permettant de prendre des décisions avec du recul et de la hauteur. Evidemment, l’objectif est de privilégier le côté de la fonction duquel se développe justement le leadership. La « gouvernance de soi » est  « la capacité du dirigeant de s’autogouverner dans l’exercice opérationnel de ses fonctions managériales et le management dans sa forme actuelle est un accompagnement de proximité visant une plus grande autonomie et «un « empowerment »1. Elena Fourès poursuit en affirmant "Ces deux dimensions de la dirigeante et du dirigeant s’inscrivent dans une dynamique de capitalisation forte : « Mieux vous vous gouvernez vous-même, mieux vous gouvernez les autres et encore mieux vous vous gouvernez vous-même. »
Cette gouvernance en tant que compétence, certes complexe, favorise l’acquisition des quatre composantes clés : le recul de soi, l’intelligence émotionnelle, la hauteur de vue et la capacité d’arbitrage du triangle identitaire. 
« Une assiette de stabilité » est alors assurée au leader.»1

Références: 

1 FOURES (E.), « Leadership au féminin » Progressor, Touville sur Monfort, 2010
   TAJFEL (H.), « Human groups and social categories », Studies in social psychology, Cambridge University Press, Cambridge, 1981 in CASINI (A.), « Genre et carrière professionnelle : enjeux identitaires et dilemmes normatifs dans le phénomène du « plafond de verre », défense 2008, ULB

Pourquoi un plan de mixité dans l'entreprise?

Selon Avivah Witthenberg-Cox, auteur de Mixité dans l'entreprise, mode d'emploi, il est important de se poser les bonnes questions lorsqu'une entreprise désire entreprendre un plan d'action.

D'abord savoir pourquoi l'entreprise veut plus d'équilibre et à quoi elle doit faire attention. Cela permert de définir comment mettre en oeuvre le programme avec un maximun d'éfficacité. Un programme comprenant une phase d'audit, de sensibilisation, de pérennisation,  une dernière étape afin de mesurer les progrès et surtout garder l'élan.

Une organisation plus équilibrée, utilisant une commnucation bilingue hommes/femmes apporte plusieurs bénéfices potentiels :

• Leadership du XXI ème siècle : Avoir des dirigeants modernes qui considèrent les besoins et les styles des hommes et des femmes. 

• Opportunités commerciales : c'est-à-dire une meilleure compréhension des consommatrices.   

• Gestion des talents: Attirer, former et retenir des femmes de talent avec autant de compréhension et d'éfficacité que les hommes. Important que les employeurs acquièrent une bonne réputation dans la gestion des carrières tant pour les hommes que pour les femmes.

 Une autre question à se poser est de savoir si le Comité de Direction veut mettre en place un plan de Mixité centré sur l'interne, l'externe ou les deux.
Plan interne : "Le but est-il de parvenir à l'équilibre parmi tous les talents de l'entreprise, à tous les niveaux et/ou dans toutes les fonctions? Porte-t-il sur les postes opérationnels comme sur les postes fonctionnels ?"
Plan externe : "Le projet doit-il viser à mieux équilibrer hommes et femmes dans la clientèle de l'organisation et/ou dans ses forces de ventes? Ou doit-il s'attacher à l'adaptation des ses produits et services ou de ses stratégies de ventes et marketing?"

Cette référence nous expliquent donc le management d'un nouveau genre qui ouvre de nouvelles perpectives aux entreprises!

Réf. WITTENBERG-COX (A.), "Mixité dans l'entreprise, mode d'emploi, Eyrolles, 2011

4 astuces de Management

4 astuces de Managment d'une experte HR, Laurence Vanhée, élue HR Manager de l'année 2012, Directrice Personnel et Organisation au Service Public Fédéral Sécurité Sociale.

Don't motivate, trust : Cette grande dame qui a permis de transformer un Ministère un peu "poussiéreux"(1) en une organisation moderne et à la pointe dit au sujet de la motivation: "Il est illusoire de penser qu'on motive les gens! La seule personne qui vous motive: c'est-vous même et ce n'est le cas que si on vous fait confiance, si l'on vous écoute, si l'on vous donne du feed-back..."

Don't manage, love : "Traitez les gens de façon équitable, avec respect; partagez les ressources; privilégiez les KPI's positifs (Key Performance Indicators); montrez l'exemple..."

Don't think, but Think Green : "L'idée est de casser les silos, de sortir des sentiers battus dans une optique de DURABILITE"

Don't work, have fun: "Au sein de l'Administration et avec toutes ses contraintes réglementaires, il y a clairement moyen de s'ennuyer. Il y a aussi le moyen de rendre le travail intéressant, et même amusant en partageant et célébrant le succès, en ne s'arrêtant pas aux hiérarchies. C'est une question d'attitude; plutôt que de se plaindre, autant accepter ce qui ne peut être changé et changer ce qui peut l'être."

(1)  Interview de Laurence Vanhée (S.P.F. Sécurité Sociale), HR Manager de l'année!Peopleshere, Dossier 162: Happiness@work, Avril 2012

Leaders de demain!

Selon "The Conference Board, the global business membership and research oganization", les leaders ont besoin de reconnaître ques les individus sont plus puissants que jamais, avec les réseaux qui transcendent les limites de l'organsiation. Le leader du 21ème siècle doit comprendre les différentes motivations des employés. Il doit pouvoir faire de la flexibilité une valeur propre à l'entreprise et être à l'aise avec les trajectoires de carrière non-traditionnelles.
D'après Alison Maitland et Peter Thomson, auteurs de "Future Work, How Businesses can adpat ad thrive in the new world of work", une nouvelle approche vers le leadership est essentielle si les organisations veulent se détacher des anciennes règles de travail. Cette référence nous  livre que les leaders qui ont le courage de changer les vieilles règles, ne doivent pas le faire seulement en encourageant un "futur travail" dans leur équipe mais aussi en remodélisant leur propre carrière et comportement de travail.
Le "futur travail" est pour tout le monde. C'est important que les leaders, incluant ces responsabilités à un changement des règles de travail, montrent comment cela peut être réalisé.
Réf bibliographique: MAITLAND (A.) & THOMSON (P.), "Future Work, how businesses can adapt and thrive in the new world of work", Palgrave Macmillan, 2011 

Qu'est-ce qu'un processus d'Intelligence Collective dans une entreprise?

Qu'est-ce qu'un processus d'Intelligence Collective dans une entreprise? .Cela consiste à amener chaque personne à un certain niveau d'autonomie, et à amener les équipes à collaborer ensemble dans l'objectif de les concentrer vers un projet commun.

Trois étapes dans l'évolution d'une société et d'un manager:

Stade 1 : Le responsable est un  donneur d'ordre, il s'épuise finalement au bout d'un moment car il passe son temps dans le contrôle. Cela empêche à l’employé de  travailler en plein autonomie.  Cette manière de diriger nous amène à faire un lien avec la dimension instrumentale, en d’autres termes la norme professionnelle de genre dite masculine, qui était la norme de référence auparavant où, selon nous, être dans le contrôle et agir de manière directive infantilisait le travailleur.  Un travail de coaching sur le manager va l'amener à faire confiance à l'autre et à passer au stade suivant.

Stade 2 : Le responsable est une personne ressource.  Le manager est toujours là mais l'équipe a appris à communiquer entre-elle. Il y a du feed-back dans les deux sens, ce n'est pas seulement du top-down (sens du haut vers le bas), mais c’est aussi botton-up (du bas en haut). L'équipe commence à pouvoir s'organiser autour du manager, celui-ci à le rôle de catalyseur.

Nous tenons pour affirmation  ce que disent BURKE et SARDA 2007 dans leur ouvrage "Emergence des valeurs féminines dans l'entreprise" où ils expliquent que «les équipes fondées sur des valeurs féminines se composent d’égaux et que le ou la responsable est considéré comme un catalyseur et non comme un chef » ! C’est-à-dire que la personne n’est  pas au sommet mais elle se situe au centre du groupe.  Après cette prise de conscience au sujet d’une communication respectueuse et bilatérale, cela influe, selon nous, à l’équipe le sentiment que chacun est égal et respecté. Sur ces bases solides,  le manager et son équipe peuvent passer au stade 3.                                                                  

Stade 3 : C'est quand l'équipe est capable de travailler en interdépendance, chaque personne est capable d'être dans un certain niveau d'autonomie, de comprendre ce que l'autre fait, c’est-à-dire comprendre que quand la personne fait un geste, cela peut avoir des conséquences sur l'autre département. Le manager,  en l'occurrence, le patron de l'entreprise, se retrouve dans la position de responsable « porteur de sens », dans ce cas-là,  il ou elle  travaille plutôt sur la vision de l’entreprise. L'équipe, dans chacun des gestes posés, réfléchit à ce que cela corresponde aux valeurs et à la vision de l'entreprise. Le manager est ainsi détaché du quotidien, il ne gère plus du tout l'opérationnel de la société. De plus des réunions peuvent se mener sans que la direction soit là. Cela signifie, qu'il faut amener toute une équipe à un niveau de conscience, de confiance mutuelle et de valeurs qui coïncident!  

Source: Anne-Catherine TRINON, Owner ACT Star sprl, nous a expliqué ceci lors d'une rencontre. 

http://www.actstar.com

AccortiseBarcamp: Deux jours surprenants :"Rencontres, Echanges et Rires"

Un Barcamp, qu'est-ce que c'est?  C'est un événement organisé autour d'une thématique, où chaque personne est un(e) participant(e) et non pas un spectateur. Le 17 et 18 juin, j'ai participé à mon premier Barcamp à Eghezée, appelé AccortiseBarcamp et plus précisément, le premier en Belgique:-)  J'ai eu la chance d'y être invitée et d' animer un atelier. Nous nous sommes ainsi réunis pendant deux jours autour de deux sujets, l'un consistait en la présence professionnelle sur le web et le second sur les outils qui facilitent la vie des entrepreneurs, mais également de tout un chacun! Mon atelier consistait à introduire le sujet de l'infobésité, qu'est-ce qu'un fil RSS, un agrégateur? Je ne rentrerai pas dans l'explication ici, mais si vous désirez en savoir plus, je me ferai un plaisir de vous l'expliquer. 
Cela a été un honneur d'être considérée comme une spécialiste, de m'avoir donné l'opportunité de me mettre en valeur en quelques instants. C'est ce que je croyais au départ, car, en fait, tout le monde est mis en valeur tout au long des activités, des groupes et discussions de travail. Ce sont de vrais échanges, je l'ai fort ressenti; on s'écoute, on s'émerveille de nouvelles choses, astuces apprises de chaque participant. Tous âges confondus, métiers divers, chacun est mis sur le même pied d'égalité!
 J'ai envie de citer une participante "La profileuse du net", http://www.profileusedunet.com/ se prénommant Dominique Moraux. Cette spécialiste du web a écrit un superbe article où on ressent très bien l'atmosphère qui régnait à Eghezée. Je suis tout à fait d'accord avec le parallèle qui est fait avec l'air de vacances, bien présent pendant les deux jours. Ce Barcamp est, pour moi, un mélange de rencontres, de partages d'info et ce, sur un tempo des plus détendus! A la prochaine édition, j'ai bien l'attention de dormir sur place! ;-)