mercredi 7 novembre 2012

Développez l'autonomie de vos collaborateurs = Favoriser l'Empowerment dans votre gestion d'équipe

Empowerment, terme qui apparaît de plus en plus dans les organisations. Cela signifie "En termes de Management, l'Empowerment repose sur 3 piliers: vision, autonomie et appropriation. Une équipe empowered sait où elle va (vision), a une marge de manœuvre suffisante pour y aller (autonomie) et se sent légitime de mener cette action (appropriation)."
Je ne peux m'empêcher de faire un lien avec le commentaire du Docteur Isaac Getz, Docteur en psychologique et en management, professeur à l'ESCP Europe, relatant :" Le rôle du manager n'est pas de se tenir derrière chaque employé, mais de créer un environnement favorable à l'autonomie."

D'où vient cette norme de contrôle constant dans les entreprises? 
Dans les années 60, Douglas McGregor, psychosociolgue parlait de deux théories concernant les comportements humains dans l'organisation. D'un côté, La théorie X, faisant référence au fait que l'individu n'aime pas travailler et en réponse à cela, il fallait  instaurer des règles strictes et de sévères contrôles. Ce type de management favorise l'aversion du travail car le type de management est autoritaire, et souvent mal supportés par les salariés.
D'autre côté, la théorie Y, prône des relations de confiance, la délégation et l'autocontrôle. 
Ce type de management participatif, amène les équipes à s'impliquer et à prendre des initiatives. Au XXI ème siècle, la tendance à atteindre est bien-entendu la théorie des Y, où la génération Y prône pour sa liberté d'action et son autonomie au sein de sa vie professionnelle.

Plusieurs points, issus du Magazine Management "Le guide pratique du Manager 2013", sont indispensables afin d'obtenir une équipe motivée et capable de prendre des intiatives :

  • Instaurez une atmosphère de confiance réciproque
  • Restez vigilant en pratiquant des contrôles aléatoires
  • Efforcez-vous de vous adapter au rythme de chacun
  • Développez la "motivation intrinsèque" des salariés
  • Sachez reconnaître le mérite de chacun de façon innovante
  • Guidez les réfractaires vers leur zone de confort.
"Favorisez l'autonomie et les innovations seront cinq fois plus nombreuses que dans une entreprise ultrahiérarchisée."

Réf. 
Deval Céline, "Le guide pratique du manager 2013", Gestion d'équipe, Développez l'autonomie de vos collaborateurs, Management Hors-série, octobre-novembre 2012

mercredi 31 octobre 2012

Construction du Leadership


Selon Elena FOURES, la construction du leadership est fonction des trois identités : la personne, l’identité de l’expert et l’identité de la fonction, associée au leader. Concernant ces trois identités, Elena FOURES a inventé un outil de gouvernance de soi, destiné aux dirigeantes et dirigeants, dans le but que l’identité du leader existe, de sorte que « la personne ait conscience de soi en tant que leader, se représente comme tel »1.
Cet outil de gouvernance de soi s’appelle le triangle identitaire dans lequel figurent les trois côtés essentiels pour chaque individu :
- La personne (sphère familiale et privée)
- L’expert Métier (Ingénieur commercial, juriste, expert en communication, en marketing,...)
- La Fonction (Directeur) 

Souvent, après de longues années d’expérience dans son métier, la personne raisonne en tant qu’expert et ne lui permet pas d’atteindre des postes, notamment des fonctions plus élevées. Afin que la personne puisse se positionner en leader, elle doit arbitrer les éventuels conflits d’intérêts entre le côté de la personne, le côté de l’expert et le côté de la fonction de leader. Ces comportements sont ardus à adopter : la fonction de leader oblige à faire faire les choses plutôt qu’à les faire soi-même, de se débarrasser de ces croyances limitantes et d'assurer sa fonction en toute légitimité. L’outil du triangle identitaire aide donc à se positionner en leader et permet d’établir un arbitrage concernant les éventuels conflits d’intérêts entre les trois côtés.

Le travail de coaching permet à l’individu d’avoir un arbitre intérieur, lui permettant de prendre des décisions avec du recul et de la hauteur. Evidemment, l’objectif est de privilégier le côté de la fonction duquel se développe justement le leadership. La « gouvernance de soi » est  « la capacité du dirigeant de s’autogouverner dans l’exercice opérationnel de ses fonctions managériales et le management dans sa forme actuelle est un accompagnement de proximité visant une plus grande autonomie et «un « empowerment »1. Elena Fourès poursuit en affirmant "Ces deux dimensions de la dirigeante et du dirigeant s’inscrivent dans une dynamique de capitalisation forte : « Mieux vous vous gouvernez vous-même, mieux vous gouvernez les autres et encore mieux vous vous gouvernez vous-même. »
Cette gouvernance en tant que compétence, certes complexe, favorise l’acquisition des quatre composantes clés : le recul de soi, l’intelligence émotionnelle, la hauteur de vue et la capacité d’arbitrage du triangle identitaire. 
« Une assiette de stabilité » est alors assurée au leader.»1

Références: 


1 FOURES (E.), « Leadership au féminin » Progressor, Touville sur Monfort, 2010
   TAJFEL (H.), « Human groups and social categories », Studies in social psychology, Cambridge University Press, Cambridge, 1981 in CASINI (A.), « Genre et carrière professionnelle : enjeux identitaires et dilemmes normatifs dans le phénomène du « plafond de verre », défense 2008, ULB

jeudi 25 octobre 2012

Pourquoi un plan de mixité dans l'entreprise?

Selon Avivah Witthenberg-Cox, auteur de Mixité dans l'entreprise, mode d'emploi, il est important de se poser les bonnes questions lorsqu'une entreprise désire entreprendre un plan d'action.

D'abord savoir pourquoi l'entreprise veut plus d'équilibre et à quoi elle doit faire attention. Cela permert de définir comment mettre en oeuvre le programme avec un maximun d'éfficacité. Un programme comprenant une phase d'audit, de sensibilisation, de pérennisation,  une dernière étape afin de mesurer les progrès et surtout garder l'élan.

Une organisation plus équilibrée, utilisant une commnucation bilingue hommes/femmes apporte plusieurs bénéfices potentiels :
  • Leadership du XXI ème siècle : Avoir des dirigeants modernes qui considèrent les besoins et les styles des hommes et des femmes. 
  • Opportunités commerciales : c'est-à-dire une meilleure compréhension des consommatrices.   
  • Gestion des talents: Attirer, former et retenir des femmes de talent avec autant de compréhension et d'éfficacité que les hommes. Important que les employeurs acquièrent une bonne réputation dans la gestion des carrières tant pour les hommes que pour les femmes.
 Une autre question à se poser est de savoir si le Comité de Direction veut mettre en place un plan de Mixité centré sur l'interne, l'externe ou les deux.
Plan interne : "Le but est-il de parvenir à l'équilibre parmi tous les talents de l'entreprise, à tous les niveaux et/ou dans toutes les fonctions? Porte-t-il sur les postes opérationnels comme sur les postes fonctionnels ?"
Plan externe : "Le projet doit-il viser à mieux équilibrer hommes et femmes dans la clientèle de l'organisation et/ou dans ses forces de ventes? Ou doit-il s'attacher à l'adaptation des ses produits et services ou de ses stratégies de ventes et marketing?"

Cette référence nous expliquent donc le management d'un nouveau genre qui ouvre de nouvelles perpectives aux entreprises!

Réf. WITTENBERG-COX (A.), "Mixité dans l'entreprise, mode d'emploi, Eyrolles, 2011




mardi 23 octobre 2012

4 astuces de Management

4 astuces de Managment d'une experte HR, Laurence Vanhée, élue HR Manager de l'année 2012, Directrice Personnel et Organisation au Service Public Fédéral Sécurité Sociale.

Don't motivate, trust : Cette grande dame qui a permis de transformer un Ministère un peu "poussiéreux"(1) en une organisation moderne et à la pointe dit au sujet de la motivation: "Il est illusoire de penser qu'on motive les gens! La seule personne qui vous motive: c'est-vous même et ce n'est le cas que si on vous fait confiance, si l'on vous écoute, si l'on vous donne du feed-back..."
Don't manage, love : "Traitez les gens de façon équitable, avec respect; partagez les ressources; privilégiez les KPI's positifs (Key Performance Indicators); montrez l'exemple..."
Don't think, but Think Green : "L'idée est de casser les silos, de sortir des sentiers battus dans une optique de DURABILITE"
Don't work, have fun: "Au sein de l'Administration et avec toutes ses contraintes réglementaires, il y a clairement moyen de s'ennuyer. Il y a aussi le moyen de rendre le travail intéressant, et même amusant en partageant et célébrant le succès, en ne s'arrêtant pas aux hiérarchies. C'est une question d'attitude; plutôt que de se plaindre, autant accepter ce qui ne peut être changé et changer ce qui peut l'être."
(1)  Interview de Laurence Vanhée (S.P.F. Sécurité Sociale), HR Manager de l'année!Peopleshere, Dossier 162: Happiness@work, Avril 2012

lundi 15 octobre 2012

Leaders de demain!

Selon "The Conference Board, the global business membership and research oganization", les leaders ont besoin de reconnaître ques les individus sont plus puissants que jamais, avec les réseaux qui transcendent les limites de l'organsiation. Le leader du 21ème siècle doit comprendre les différentes motivations des employés. Il doit pouvoir faire de la flexibilité une valeur propre à l'entreprise et être à l'aise avec les trajectoires de carrière non-traditionnelles.
D'après Alison Maitland et Peter Thomson, auteurs de "Future Work, How Businesses can adpat ad thrive in the new world of work", une nouvelle approche vers le leadership est essentielle si les organisations veulent se détacher des anciennes règles de travail. Cette référence nous  livre que les leaders qui ont le courage de changer les vieilles règles, ne doivent pas le faire seulement en encourageant un "futur travail" dans leur équipe mais aussi en remodélisant leur propre carrière et comportement de travail.
Le "futur travail" est pour tout le monde. C'est important que les leaders, incluant ces responsabilités à un changement des règles de travail, montrent comment cela peut être réalisé.
Réf bibliographique: MAITLAND (A.) & THOMSON (P.), "Future Work, how businesses can adapt and thrive in the new world of work", Palgrave Macmillan, 2011